2015暑期培训（台湾团）学习的收获与感悟

  本次暑期培训在台湾地区的暑期收获桃园坜新医院、台中荣民总医院、培训林口长庚医院参观学习，台湾团学ac信用盘番摊深切感受到三家医院由于所有权性质、感悟发展战略的暑期收获不同，虽然存在很多共性：如注重医疗质量和安全、培训大力推进信息化建设、台湾团学严格执行预算及财务管理制度、感悟持续优化流程设计等，暑期收获但在诸多共性之下的培训差异也是巨大的。

  本次暑期培训的台湾团学课程内容包括八个方面：1、人力资源与绩效管理；2、感悟培训系统的暑期收获ac信用盘番摊建置与效能的提升医院财务管理3、医院财务管理；4、培训最优化之专科经营模式介绍5、台湾团学信息化提升精细化管理；6、从医院到社区：谈全科医疗；7、医院运营管理新思维及医疗连盟运作；8、医疗品质指针于提升医疗品质上之运用。在学习过程中不但有机会了解其他职能部门的工作特点以及台湾地区医院相关先进经验和理念，也得以有机会和临床科室的主任们讨论具体工作中的细节和改进措施，可谓获益匪浅。

  在具有“公立医院”背景的荣民总医院学习期间，院方介绍了该院的定位、发展愿景、信息化建设、技能中心建设等内容并进行了科室对口交流。其中，集中课程讲授引用了2015年4月由迈克尔.波特发表于《新英格兰医学杂志》上的论文“Why Strategy Matters Now”并结合荣民总医院的实际展开，令人印象深刻。

   “竞争战略之父”波特其理论基础为“寡占”，强调企业的策略目标在于击败竞争对手，企业要想持续获得超额利润，必须“避免”竞争，并通过结构性障碍来保护既有的超额利润。尽管饱受诟病，且其本人创办的Monitor Group已在申请破产保护后被德勤收购，但即便是在为“患者创造价值”的医疗机构，多个层面的竞争压力是客观存在的，其竞争战略思想仍然具有现实借鉴意义。

一、What is our fundamental goal

   以长庚医院为例，其“平民化医疗”的办院宗旨决定了其在竞争策略的选择上对“总成本领先”几乎做到了极致。在长庚林口总院参观学习期间，笔者能感受到中国式的实用主义和日本式的精益管理渗透到了每个角落：如强调医师的经营责任并由此形成科室级经营分析、医务作业、设备评估、资材管理、空间规划等一系列专科经营制度；医院空间规划强调按照经营/非经营面积划分并评估单位空间产出；以酒店餐厅的管理模式挖掘门诊、停车场、配套商业的利润；采用“分山头”的方法解决业务骨干之间的矛盾等等。

   不难看出，长庚医院模式实质上是台塑模式的医院版本，如其耳熟能详的医院专科经营助理制度根植于台塑的直线幕僚制度且有得以贯彻执行的企业文化土壤以及完整的法人治理结构。

二、How will we be different in each business

   在台中荣民总医院追求参观学习期间，许惠恒院长介绍了荣总的定位：尖端医疗中心，医学研究和教学中心，愿景是成为“民众最信赖、医务人员最向往、教学研究与经营管理最优质的标杆医学中心"。

   该院整体学科发展水平高，注重对科研、教学的投入，其强大的医院级信息系统和功能齐备的技能中心令人印象深刻。有趣的是，在介绍其信息系统提高工作效率的演示中，常常以“迎检”举例，颇让人有同为公立医院似曾相识的感觉。

   从差异化竞争策略的角度，该院非常重视危急重症诊疗水平，发展特色与整合医疗，力争在具体医疗业务领域创造独特定位，并依据患者需求和医院的优势学科，成立了多个MDT团队如：整合癌症中心、脑卒中中心、糖尿病保健中心、儿童发展联合评估中心、安宁缓和治疗中心及整合照护中心等，以求在竞争中脱颖而出。

三、What synergies can we create across business units and sites

   桃园坜新医院属于创立于1991年的联新医疗联盟，该联盟旗下还有板新医院（台北县）、桃新医院（桃园县桃园市）、台新医院（台中市）、营新医院（台南县）、高新医院（高雄县）、健新医院（高雄市）等七家盟院，其宗旨是:"共同建立新字辈的联盟医院，彼此技术合作，财务独立，除了进行资源共享、学术交流、临床合作、专业管理外，更可藉由整体形象的建立创造知名度，而联盟间因为核心专长的串联，间接使成本降低，利润提高，而增加竞争力。"

   坜新医院同时是环台医疗策略联盟17家加盟医院之一，而环台医疗策略联盟的宗旨是：资源共享，学术交流、临床合作、专业管理追求最佳质量，积极参与公益活动，整体形象之建立异业结盟，加强与医疗相关产业之业务合作，扩展联盟整体事业版图合作争取对盟院有利之健保体制、支付制度等医疗政策发展规划。

   耐人寻味的是，环台医疗策略联盟加盟医院等级均为“区域医院以下，地区教学医院以上”，且限定在每县市仅一所医院。